No Ano III, escrevi cinco artigos que avaliaram a compatibilidade e utilidade para Jogar para Vencer de cinco livros ou estruturas de estratégia populares. No geral, as peças foram bem recebidas , especialmente Business Model Generation & Playing to Win. Prometi fazer mais no Ano IV e estou começando com esta peça. Depois dos cinco do ano passado, o maior número de pedidos foi o livro Boa estratégia/má estratégia: a diferença e por que é importante, de Richard Rumelt. Portanto, este artigo Jogando para Vencer/Insights do Praticante (PTW/PI) é chamado Boa Estratégia/Má Estratégia e Jogando para Vencer: Compatibilidade e Utilidade .
O ângulo crucial
Eu nunca tinha conhecido, conversado ou lido nada de Richard Rumelt quando recebi um e-mail dele me pedindo para ler o manuscrito eletrônico de seu livro de 2022, The Crux: How Leaders Become Strategists . Resolvi lê-lo e me encontrei totalmente de acordo.
As opiniões de Rumelt no livro incluíam: Estratégia é uma forma de resolução de problemas. Tudo começa com um desafio complicado. Não confunda estratégia com gestão. O planejamento estratégico produz planos e não estratégias. A análise não fornece estratégia. As declarações de missão são em grande parte inúteis. Invista profundamente na compreensão do problema antes de prosseguir. Você cria uma estratégia; você não escolhe um. Design e imaginação são extremamente importantes para a estratégia. A analogia é uma ferramenta importante. Torne suas suposições explícitas. A estratégia é uma prática contínua e não episódica. Os incentivos, tal como estão actualmente estruturados no mundo dos negócios, não ajudam.
Não houve nada com que eu discordasse. Como eu poderia ter feito isso? Eu já havia escrito sobre tudo antes – argumentando a mesma coisa em cada caso. Minha resposta a ele foi que o livro era totalmente sensato, mas não continha nada de importante sobre o qual eu não tivesse escrito antes. Então, eu não tinha nenhum conselho real para dar.
Boa Estratégia/Má Estratégia
Como The Crux foi a única coisa de Rumelt que eu já li, para escrever este artigo tive que voltar e ler seu livro de 2011. Sem surpresa, achei alta a compatibilidade com Playing to Win (PTW). Prenunciou a maioria dos temas que apareceram no The Crux uma década depois .
Assim como eu, Rumelt não é fã de planejamento. Eu diria que ambos vemos isso como inimigo da estratégia. O planejamento – seja chamado de “planejamento estratégico” ou apenas “planejamento” cria listas de coisas – muitos dos itens são sensatos por si só. É o produto de um processo de construção de consenso e de muita análise. Tudo isto é, na melhor das hipóteses, uma distracção do verdadeiro trabalho da estratégia, ou mesmo uma garantia de que a estratégia nunca surgirá. Nisso estamos de pleno acordo.
Tal como eu, Rumelt vê a estratégia como um acto criativo – concepção intencional de acções coordenadas, embora claramente não tenha lido The Design of Business (mais uma vez justo porque não li o seu trabalho). A certa altura ele diz: “Um mestre estrategista é um designer”. Sim. Não poderia estar mais de acordo e escrevi um livro e dezenas de artigos sobre o tema. Mas é outra manifestação de compatibilidade.
Assim como eu, Rumelt vê a boa estratégia como algo simples, acionável e coerente. Quando AG Lafley e eu escrevemos Playing to Win, pretendíamos mostrar que a estratégia poderia ser simples, divertida e eficaz. AG sempre aspira ser a “Vila Sésamo simples” – o que sempre gostei. E o falecido Chris Argyris me treinou para tornar a ação uma condição sine qua-non do meu trabalho. Como ele sempre me lembrava: conhecimento sobre o qual não se pode agir não vale a pena ter. Rumelt expressa desprezo por estratégias “confusas” com palavras floreadas que podem significar qualquer coisa. Eu concordo.
A coerência parece igualmente importante para nós dois. Para Rumelt, uma estratégia que carece de coerência está automaticamente na sua categoria de “má estratégia”. Para mim, a estratégia é um conjunto integrado de escolhas – que não está integrado se não for coerente. Novamente, somos compatíveis.
Rumelt defende a importância da premeditação – isto é, pensar muito antes de tomar uma decisão, em vez de jogar espaguete contra a parede. Eu não poderia estar mais de acordo e argumentei que tornar o seu raciocínio explícito é fundamental na estratégia, e muitas vezes não é feito.
Ele argumenta que a antecipação do comportamento dos outros é essencial para uma grande estratégia – e surpreendentemente muitas vezes simplesmente não é realizada. Muitas das chamadas estratégias contemplam um golpe de mestre vencedor que não provoca qualquer resposta competitiva – e produz a miséria inevitável. Eu não poderia estar mais de acordo e escrevi muito sobre isso.
Assim como eu, Rumelt considera que a boa estratégia raramente ocorre: “Infelizmente, a boa estratégia é a exceção, não a regra. E o problema está crescendo. Cada vez mais líderes organizacionais dizem que têm uma estratégia, mas não têm.” Verifique – e é o assunto de muitas peças PTW/PI.
O “Núcleo”
A estrutura conceitual central do livro é o “kernel” – a abordagem que ajuda a gerar a estratégia desejada, simples, acionável e coerente. Segundo Rumelt, o núcleo tem três partes: diagnóstico, orientação de políticas e ações coerentes.
Diagnóstico
Rumelt vê a estratégia como uma resposta necessária a um desafio. Eu chamo isso de problema, mas são seis de um, meia dúzia de outro. Nenhum de nós defende fazer estratégia porque é essa época do ano. Ambos queremos que seja motivado e guiado pela resolução de um desafio/problema. Rumelt defende muito trabalho no diagnóstico do desafio – realmente compreender por que o desafio existe, a fim de determinar que conjunto coerente de ações poderia superá-lo.
Isso ressoa muito em mim. Sempre gostei da advertência de John Dewey de que “um problema bem colocado está meio resolvido” e defendo permanecer na fase de definição do problema por muito mais tempo do que os clientes fariam por conta própria, porque é muito importante. Então, gosto do tratamento completo do diagnóstico de Rumelt.
Políticas Orientadoras
Estou um pouco menos otimista em relação à orientação de políticas. Eu traduziria isso aproximadamente no que considero a teoria da vantagem competitiva – a forma como escolhemos vencer no lugar que escolhemos jogar. Essencialmente, ele diz que você precisa de um desses – uma forma, decorrente do diagnóstico – de organizar suas atividades/recursos para superar o desafio identificado no diagnóstico.
Por causa do treinamento de Argyris – que foi muito específico – eu sempre tento ir além para tornar qualquer conselho que dou o mais prático possível. É por isso que divido a teoria da vantagem primeiro em duas caixas – Onde Jogar e Como Ganhar – e depois segmento ainda mais as categorias de escolha em Capacidades Obrigatórias e Sistemas de Gestão Habilitadores.
Acho que dizer a alguém para “criar uma estratégia” para resolver o desafio/problema identificado não rende muito. Normalmente, eles sabiam que tinham um desafio/problema e teriam desenvolvido uma resposta estratégica se soubessem como pensar sobre isso. Eles precisam de ajuda e não achei que os conselhos do livro sobre o desenvolvimento/determinação de políticas orientadoras fossem tão viáveis quanto eu gostaria.
Dito isto, gostaria de fazer duas ressalvas à minha opinião. Em primeiro lugar, concordo com a ideia de orientar políticas. E em segundo lugar, outros podem achar o conselho mais prático do que eu.
Ações Coerentes
Como você pode imaginar, gosto do foco na ação desta terceira parte do kernel. No entanto, não sou fã do uso de “coerente”. Sempre tenho uma regra de que se você quiser explicar melhor uma coisa específica, não deve usar o mesmo descritor na explicação e na própria coisa. Por exemplo, não adianta dizer que você quer que o filme seja “emocionante” e depois dar ao roteirista instruções para produzir um roteiro “emocionante”. Isso não ajuda o roteirista a entender quais características do roteiro tornariam um filme emocionante. O roteirista sabia que um filme emocionante precisa de um roteiro emocionante – nesse caso, esse conselho é inútil – ou não sabe o que você quer dizer com ‘emocionante’; nesse caso, repetir ‘emocionante’ não vai ajudar.
Portanto, se a estratégia deve ser “coerente”, não ajuda dizer que as ações que dela decorrem precisam ser “coerentes”. Para que a estratégia seja coerente, então tudo nela precisa ser coerente – o diagnóstico, as políticas orientadoras e as ações. Se o destinatário do conselho não souber o que “coerente” significa na prática neste contexto, não será útil usar “coerente” como modificador de “ações”.
Dito isto, o foco na tradução da estratégia em ações concretas é uma coisa boa e totalmente compatível com tudo o que escrevi.
Insights do praticante
Good Strategy/Bad Strategy é um bom livro e é altamente compatível com meus pontos de vista e abordagem em relação à estratégia. Isso o coloca na classe dos poucos livros escritos sobre o tema estratégia – muito, muito poucos. Se isso ressoa com você, use-o e não deve desviá-lo do caminho. Além disso, é muito improvável que você acabe planejando!
Eu gostaria de ter encontrado algumas pepitas em Boa Estratégia/Má Estratégia ou em The Crux que eu pudesse ter usado para ampliar ou aprofundar minha abordagem à estratégia . Mas talvez eu devesse ficar feliz por alguém na costa oeste pensar em estratégia de maneira semelhante a mim em toda a costa leste!
